因时而变,因势而变

包幼甫

第一三共(中国)投资有限公司总裁

2012年,日本第一制药与三共株式会社中国区的整合大戏终于落幕,具有临床背景,兼具中国及日本医学教育经历的包幼甫成为整合后中国区的总裁。走马上任后,熟稔医生需求与中国市场的他通过适时引入新品,因势拓展业务,让第一三共欣赏到了更上层楼的中国风景。如今,“隐形冠军”已成气象。

包氏跃进 

从一名上海的内科医生、到接受日本科班教育的的医学博士、再到第一三共中国区总裁,包幼甫在中国的医疗、医药行业历练三十多年,用他自己的话来说就是:“我出生于中国,成长于中国,由此对中国的国情、市场以及对医药行业的制造和经销企业非常熟悉和了解,特别对医疗体系了如指掌,对医生的需求感同身受。”

第一三共将全球市场划分为美国、欧洲、日本和亚太拉丁美洲等诸国四大区域。鉴于中国的庞大市场容量以及飞速的成长性,各个药企巨头纷纷抢滩登陆,跑马圈地。第一三共也不例外。如何应对中国市场的变化,抓住其中的机会很有可能决定一家跨国药企在未来世界医药市场中的地位与命运。

根据总部的规划,今后第一三共在中国的发展主要分三大块,即品牌创新药物、品牌仿制药和OTC领域API(原料药)。包幼甫则结合中国实际情况,将目标拆解为5个来源和3项努力:收入来源主要通过新产品积极导入、现有产品的快速增长、品牌仿制药的拓展、OTC和原料药(API)的输出等5个方面实现,同时第一三共(中国)要努力获得总部的支持,依靠自身的发力,实现多元化合作的拓展。

第一三共自1998年在中国大陆开设第一家药品生产企业,截止目前,共上市了11个原研产品。主要集中在心脑血管、抗感染、呼吸道等疾病领域。这其中:心脑血管的傲坦,美百乐镇,抗感染药物可乐必妥与呼吸系统药物阿斯美等7个产品的年销售额均已过亿。此外,心血管药物傲坦和美百乐镇亦后劲十足,它们或将成为第一三共(中国)冲上30亿高峰的有力新引擎。

品牌仿制药是包氏跃进成功的另一个抓手。如今,随着大量国外专利药到期、国内相关政策趋向松动,中国仿制药产业正在迎来一个前所未有的“机遇期”,到2015年市场规模可能会接近5000亿元。考虑到中国药企依然存在技术能力落和产业发展滞后等因素,这一巨大鸿沟的存在给第一三共中国带来了相当多的机会。包幼甫向丁香园介绍说,按照第一三共的规划,其进入仿制药领域的原则是必须与现有原研药的产品线相匹配,例如心血管药物、抗生素等;同时还会涉足一些专科领域,例如消化系统用药和糖尿病用药。

此外,随着中国经济的发展,消费者对自身健康也愈加重视。包幼甫表示:“中国的GDP增长很快,人们的生活方式发生了很大的变化。高血压、高血脂、糖尿病这类以往在发达国家普遍存在的疾病在中国已经变得非常流行。”

因此第一三共接下来会打造“大健康”的概念,在OTC药物方面加以拓展。中国大部分消费者对OTC药物的选择并不明确,但对来自日本的品牌却十分的信任。而且第一三共集团旗下还有一家OTC公司,以及保健品生产企业。我们想通过企业的品牌和广谱的OTC产品线,联手国内具有特色的有力企业,构建统一的品牌管理、生产及网络营销模块,根据战略目标开展收购,然后改革药品的制作工艺,提高药物的治疗效果,真正树立第一三共自己的OTC品牌。计划在2~3年内执行我们的战略计划,将国外先进的生产技术、质量体系管理技术、营销及品牌管理的概念引进到中国来。

洞悉中国市场 

包幼甫对中国的药品市场的认识有一个非常形象的比喻:欧洲加非洲。采访中,他说道:“管理一个欧洲是容易的,欧洲的文化背景、生活习惯和经济水平相对比较高,管理难度不大;管理一个非洲也是比较简单的事情,非洲的总体医疗水平相对较低。两个不同的经济实体各自为政当然不存在问题,如果将这两个经济体集中管理,用统一的法规政策覆盖实施这两个地域,这样的法规肯定不能有效兼顾,必然难以首尾相顾。这是我所理解的中国药品流通领域。”

基于这样的理解,第一三共在包幼甫的带领下在中国开疆拓土时采用的多样化战略与战术与其他跨国药企有着显著的差别,颇给人耳目一新之感。

在包幼甫看来,中国地域广大,在当前的业务模式基础上,一家医药公司想要全面覆盖所有市场是一件不太现实的事情。2011年,以海正辉瑞为代表的内外资企业合作曾经在国内引发广泛的关注,随后先声和默沙东也结成了战略联盟。包幼甫介绍说,外资企业与内资企业的合作,从某种程度上说是外资企业本土化的一种路径,第一三共也与国内企业有广泛的合作,不过他认为:“合作不能盲目。第一制药与三共制药都是日本公司,二者完全整合尚且需要5-10年时间,因此合作模式不一定要成立合资公司,我更倾向于一些互补性的合作,比如营销合作和品牌合作就是一种有很效的途径。”

包幼甫强调,在战术上第一三共要发挥产品和营销的优势,寻找合作伙伴拓展销售渠道,打一场“合伙人”的营销战。如果做品牌产品、专利产品,必须提高市场策略人员和医药代表的整体素质,做品牌和市场的领头羊。第一三共旗下的明星药物傲坦是目前世界上疗效最好的抗高血压药物之一。为尽快推动这款药物在中国的营销和推广,包幼甫选择了与心血管领域中品牌知名度最高的辉瑞制药(中国)进行联合营销合作,收到非常好的效果。

同样,为加快在周边市场的快速渗透,第一三共中国对一些药物采取了外资品牌加本地渠道的营销策略。降血脂药物美百乐镇是第一三共预备重点发展的品类,在推广时便选择了一家渠道相当强势的民资药企。这样的方式既能发挥双方的优势,又在资源上合理运用得到互补,同时也可带动和提高民营企业学术和推广水平。

在开展仿制药产品的营销时,第一三共也采取了类似的策略。通过组织专门的营销队伍,做群体市场甚至借助经销商的流通渠道,把成熟的产品以最低的成本尽快地传递至市场,绝不按照新药的模式做。善用民营企业和国有企业的渠道资源,以更快的速度扩大市场,取得更高性价比的结果。总结起来,第一三共的合作标准是:第一,打破过去跨国企业与民营企业井水不犯河水的状态;第二,更符合中国医改体制的医疗和市场环境。

除此之外,包幼甫对医疗体制的改革也颇为关注。所谓牵一发而动全身,顶层设计的纤细改动可能会对药品的生产与流通产生巨大的影响,继而改变中国医药市场。根据他的观点,公立医院的体制和经营模式的改革、医疗保险的全民覆盖、基本药物目录的的进一步扩容、药价设置的合理化与科学化,以及药品流通区域的全国化等方面,这五个方面有着千丝万缕的联系,彼此环环相扣。只针对一个方面进行改革无异于隔靴搔痒,只有齐头并进,才能开动中国医疗的这只大船驶入蓝海,改变目前以药养医的局面,这才是医疗体制改革的提纲挈领之举。

创新、激情与价值观 

因时而变,因势而变是包幼甫治下的第一三共中国面对市场的因应之策,虽然组织结构会有变化,市场策略会有变化,合作伙伴会变化,对于第一三共中国,有哪些东西是不变的呢?当丁香园问及这个问题时,包幼甫迅速回复:“创新、激情与价值观是永远不变的。”

包幼甫告诉丁香园:“变与不变,都是相对的。比如我现在经常强调,管理干部一个要有激情,第二个要有正确的价值观,第三个要有不断学习不断创新的习惯。这三个缺一不可。如果你有激情,没有正确的价值观,没有能力,空的;你有激情,你有能力,如果价值观错了,你的方向判断也就都错了;如果你有激情,你有正确的价值观,没有能力也体现不出你的价值;有正确的价值观、有很强的能力,聪明的人多了,没有激情,他也没有办法表现出来。”

针对一些跨国药企通过不法手段开展营销的丑闻,包幼甫饶有兴趣地谈了自己的看法。他表示,在日本,医药行业因为关乎健康与生命,因此特别受到关注。“日本的医药行业的负责人都必须经过严格的考核,其中就包括对于道德水准的评价。”

作为跨国企业,第一三共有自己的合规系统,根本宗旨是要把最新的学术信息和正确的药物信息按照中国法律规定的方式传递给临床医生。中国医疗行业的大环境在很多方面需要改变,医药代表的职能就是一个大问题。医药代表必须要经过专门严格的医药学训练,把新进入市场的新药信息、合理安全使用信息正确地传递给临床医务人员。同时再将医生在临床上使用以后的信息和不良反应(ADR),收集回企业进行分析和研究,这也是作为一家研发制造和销售的制药企业的社会责任之一。

感知医生的需求,洞悉医生的想法不一定非要医药代表亲自面访医生才能实现。第一三共会搭建各种平台进行国内外的学术交流,既能够更多国外专家了解中国,也让中国医生了解世界医学发展水平,从中我们也能传递正确的产品信息,并得到想要的反馈。正是出于这样的目的,第一三共和丁香园联合创建了“可乐必妥®抗感染之港(CAH)”学习专区,为临床医生提供了抗感染领域相关最新资讯、文献指南以及精彩课件等诸多学习资源,在这一专区医生们可以方便地就抗感染的话题展开交流碰撞。

除此之外,“我们着力于人才经营团队的本地化建设,目前第一三共(上海)的各个部门负责人几乎清一色的中国人。”目前,第一三共中国现在拥有营销人员近千人,人员不会无限制地扩张。“第一三共一定要在中国进行本地化建设,培养及用好这批人。在中国要学习,不断地学习、不断地更新,有了这种思维,一定会赢。”

设计:付珍珍
责任编辑:宋晓萍

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发布时间:2014/07/03