以推动公司业务前进为己任

有着 160 多年历史的辉瑞制药是医药卫生领域世界最大和最受推崇的公司之一。辉瑞为人类及动物健康探索、研发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界驰名的消费产品，产品行销全球 150 多个国家和地区。可以说，在“成为卓越的创新型生物制药公司”的道路上，辉瑞一直在向“不断创新为患者带来能显著改善其健康的药物”的目标前进。

自 20 世纪 80 年代进入中国市场以来，辉瑞致力于促进中国经济的发展和提高中国人民的健康水平。在大量提供丰富创新产品的同时，公司还长期与中国的学术机构以及政府部门等通力合作，支持中国健康事业的快速发展。截至目前，辉瑞已向中国引入 50 余种创新药物，业务遍布全国 300 多个城市，取得了抗感染和心血管药物市场排名第一的优秀成绩。此外，辉瑞在中国设有4家先进的生产设施，累计投资近 10 亿美元，在上海张江高科技园区和武汉光谷建有全球领先的研发中心，超 10,000 名员工分布于业务、研发和生产等领域。

如今，在中国医药市场剧烈变化的大背景下，辉瑞也在闪转腾挪，以顺应趋势的变化，更好地满足中国患者的医疗需求。

在信息匮乏的年代，制药企业在开展患者教育时，曾经也依靠过广告轰炸、明星效应等单向推广健康信息给消费者。但随着 PC、手机等信息终端的高度普及，互联网时时就在身边，这种填鸭式的信息传递方式已经日渐失去了市场。据统计，2014 年中国有近四成人口拥有智能手机，他们每天花在智能手机上的时间平均达到 3 个小时。患者越来越倾向于以网络作为接收健康信息的媒介。这一改变给制药企业开展患者教育带来了新的挑战。

患者开始拥抱互联网，医生同样是如此。尽管学术会议和医药代表拜访依然是药企传递产品信息的重要渠道，但后者花在互联网上的时间越来越多。以中国最大的医学网站丁香园为例，多渠道的数据表明，医生更加喜欢通过互联网获取信息，进行学术交流，展开科研合作。丁香园旗下开发一系列手机应用和微信公众号吸纳的用户和粉丝数量在迅速增长，并受到广泛欢迎。

在这样的大环境下，医疗行业价值链上的每个环节都会受到影响，包括对患者的诊疗和管理方式、医生的工作方式和医院的运营模式、药品和医疗器械的供应和使用方式，以及保险机构的产品结构和服务方式等。面对这样的改变，辉瑞也在主动求变。尽管自身体量巨大，但为了实现公司的愿景和目标，以改变应对改变是唯一可行之策。

从辉瑞中国对业务技术部的定位来看，这是一个旨在满足公司业务技术需求的支持性团队，其主要任务是在了解公司业务目标的基础上，技术合作伙伴同样与时俱进，以非技术语言诠释技术，保证技术的价值准确和真实地体现，成为设计和提供公司业务解决方案的思想先驱。

Wilson 告诉丁香园，辉瑞致力于运用创新的科学技术以及全球资源来改善每个生命阶段的健康和福祉。公司的目标是不断创新为患者带来能显著改善其健康的药物。这个目标字面上虽然与业务技术部没有什么直接关系，但由于互联网和数字化在推动公司业务前进的过程中扮演的角色越来越重要，这使得IT部门自然而然地参与到这一进程中去。比如，在患者教育、健康知识传播、产品信息的传达等方面的具体实践，业务技术部都会在公司的战略目标和愿景的基础上，充分发挥自身长处和优势积极的参与。

Wilson 表示，仅 2014 年，辉瑞全球就进行了 1600 多个(类)手机和互联网数字化实践，目前全球由业务技术部门管理的可复用的数字化资产超过 2,500 个，虽然互联网渠道与传统的渠道并无本质区别，但很多业务在这些应用的帮助下，灵活性和有效性的确都有了很大进步。以微信为例，尽管旧有的书信，乃至鸡毛信都能够传递信息，当相较微信的便捷、实时及其承载内容的丰富性，就相差很多量级了。

不过，在 Wilson 看来，在制药企业开展数字化创新应当秉承有所为有所不为的原则。所谓有所为是指，业务技术部门在开展创新时，应着眼于推动公司业务，在深入体察业务部门的需求和行业的发展趋势后，有预见性地加以布局并做好技术储备，同时在与业务部门的合作中，做到协同共赢。而有所不为则是要清晰地认识不同行业的互联网生存模式和相关程度的不同，尽管快速试错是创新的金科玉律，但要避免蜂拥而上滥用数字化，最终陷入低水平一错再错的窘境。

在这次访谈中，对药企 IT 部门未来发展趋势，Wilson 分享了自己的看法：他认为蒸汽机、铁路、电报、电话、发电机、内燃机、集成电路，互联网等技术在初现时，让那些具有前瞻性的公司极度获益，最终这些技术被广泛采用导致近两个世纪以来的工业格局被彻底重新划分。但是随着获得技术变得更为容易并且成本持续降低，当它们无处不在之后，就似乎从公司的战略中消失了，其实这并非今天 IT 境遇的真实情形，当一种资源成为竞争的必备但表面看起来和公司战略沾不上边的时候，它带来的风险对公司的影响就会远大于它创造的利益。这些资源过去是计算机，网络和应用系统，未来就是互联网应用。现在无论人力资源的投入，还是预算的分配，相对而言，IT 部门的规模都在缩小。这主要是由于传统的 IT 业务日渐外包和下沉，云计算的出现，加速了这一趋势。目前看来，IT 部门还将继续缩减，很有可能现在十个人将来就变成三五个人了，因此 IT 部门的角色和工作重心也在发生巨大变化，可以说这个职业正面临着转型。最明显的例子表现在 SaaS（软件即服务）出现之后，IT 的工作模式必定会涅磐重生。不过这并不意味药企 IT 人员的重要性在被弱化，他们会转型为技术管理者的角色，即确保企业能够准确高效地诠释和运用信息技术，最大化地利用投资和减低风险。

由于辉瑞中国的业务技术部定位于支持性的角色，因此在考虑业务创新时，需要关注公司整体的战略方向和业务部门的需求。Wilson 告诉丁香园，他首先会密切跟踪技术前沿及行业趋势，从中选择有可能会推动业务更好更快前进的方向，而后与业务部门沟通探讨，了解对方需求，发挥二者间的协同潜力，最终实现双赢。

Wilson 强调，从一开始就将“协同共赢”作为自己的目标非常重要。如果只将共赢挂在嘴边，而不落实到具体的行动中，只是拿共赢为幌子来完成自己的工作，这样的后果就是失去业务部门的信任，最终受损的是公司。因此长远看，只有将协同共赢为出发点和落脚点，才能获得业务部门的支持，最终得到更多的创新资源，从而进入良性循环的状态。

其次，想要做好一个协同共赢的项目，要有自己的“关键先生”。作为一个支持性部门，想开展好工作，没有上级和业务部门的支持是不可能的。然而，面面俱到，八面玲珑却也未必，只要能找到其中的关键人物，就可以积极推进事情的进展。Wilson 将这样的关键先生称之为种子。成为种子的人一般具有以下特征，即要在总部工作，需要有一定影响力，对中国业务真正感兴趣。如果出现这样的人，他会向总部申请，邀请“种子”来中国共同工作一段时间。通过这段时间的相处，使之了解中国区业务运行的方式以及中国人的日常生活。经过这样的来往沟通，今后如果中国区有新业务要开展，会有很大机会赢得总部的支持。谈到这一点时，Wilson 特别举出自己在工作中碰到的一个实例加以佐证。微信在中国拥有海量用户，因此在辉瑞中国区建立微信平台方便信息的传达及内部沟通非常有必要。不过，考虑到社交平台可能的风险，起初这一想法并未得到总部的首肯。Wilson 并未放弃，他通过与总部细致沟通，消除其顾虑，再加上关键先生的助力，平台最终顺利上线。

第三，要熟稔业务伙伴的需求。Wilson 认为，这其中最重要的是找到业务部门与支持部门共赢的方法，要让前者真正意识到，我们在关心他们的利益，这样能让对方积极地配合。在为此沟通时，不能只了解业务部门目前的做法和今后的计划，还应深入探查其背后的目的。在很多时候抓住这一点才能真正找到共赢的关键点。另外，在拟定开发计划和实施方案时，同样要注意与业务部门的沟通，一方面将二者的需求相结合，另一方面找到协同共赢的实现路径，这样才能真正将其落到实处。

最后，要循序渐进，徐而图之。如何在这种合作中凸显业务技术部门的价值，要有精卫填海的精神，即小步快跑。这是因为技术部门对业务部门的新需求有一个理解消化的过程，如果步子太大有可能脱离实际，而且还会浪费资源。除此之外，小步快跑还有助于加深业务部门的信任，方便今后更好的合作。

Wilson 坦陈：“很多时候，技术部门的工作有些润物无声，当业务进展顺利的时候，意味着‘基础设施’运转良好。当进展不顺，或遇到新的挑战时，技术部门的作用会更加凸显出来。我们需要及时响应来自业务部门的各种新的需求，这时候的压力其实非常之大。不过，这份工作带来的挑战正是我及团队享受它的重要原因。”

设计：李栋
责任编辑：高燕萍