创新驱动，志存高远的西门子之道

2010年10月1日，吴文辉履新西门子中国区医疗业务领域总裁，成为中国区高管团队中的首位中国面孔，而在大学期间，他就读专业却是飞机制造。这一专业跨越引起了丁香园的兴趣。吴文辉解释道：“我来自于江西，母亲做了一辈子公社医院的院长，她1995年得了脑溢血，住进了县医院，但县医院没有CT、医生不敢做手术。那时候，从县城到南昌公路不好，医生说如果救护车一路颠簸过去，她也会去世。当时我正在日本出差，赶回来后只见了她一面，她就去世了。那时候，我发自内心地感受到医疗技术创新的重要性。”

这一心路历程对吴文辉影响如此之深刻，以至于彼时已是西门子旗下一家独立法人公司总经理的他甘愿来到西门子医疗领域当一个部门经理。吴文辉告诉丁香园，这源于他对医疗行业的热爱与使命感，为了这个机会他已经等待了多年。

推动医学创新造福患者不仅仅是吴文辉的愿景，同时也体现在西门子医疗的价值体系建设中。在他看来，西门子医疗的价值体系应体现在四个层次。第一努力工作为自己。每个人走到今天都不容易，为了对得起自己过去的这么多努力，应该要让自己有更好的明天；第二为家人。家庭才是这个社会的基本单位，每个人都肩负有自己的责任，为了对家人有所回报，既然做了这行就把它做好；第三为企业。企业作为员工施展才能的舞台，只有舞台更大，参与的人才能更多，舞蹈才能更精彩；第四就是为了社会。“在中国因病致贫和因病返贫的情况比比皆是，因此医疗行业的从业者不光要做出漂亮的业绩和财务报表，同时社会责任感也是这个职业的应有之义。”

和大多数跨国公司一样，西门子中国的大部分销售额来自于城市，亦即西门子的核心业务——工业、能源和医疗最主要的市场仍集中在城市地区，而且其产品向来以技术先进，性能优越但价格昂贵而著称。

“十二五规划”确立了为13亿人口提供基本医疗服务的目标，提出了“保基本、强基层、建机制”的医疗方针。这一顶层设计开始让西门子医疗转向。2014年4月初，国家卫生计生委、财政部、中央编办、国家发改委、人社部5部门联合下发《关于推进县级公立医院综合改革的意见》，要求2014年县级公立医院综合改革试点覆盖50%以上的县（市），同时，中央财政将为1011个补助公立医院试点县30.33亿元支撑县级公立医院改革推进。西门子医疗一直都在关注这一政策导向，为把握先机医院改革机遇，西门子医疗从产品线到市场策略，无不在向基层医疗市场倾斜。

吴文辉表示，西门子医疗将竭力通过创新技术和解决方案，根据基础医疗的需求研发产品，进一步开拓基础市场，优先满足群众基本医疗卫生需求，致力于为更多的人群提供可负担的医疗，兑现提升中国医疗水平的百年承诺。同时会根据国家规划调整研发、生产、销售和服务，积极投入到基础医疗市场，开发适合中低端市场的产品，并且会有专业团队提供优质服务。

从2006年起，西门子中国开始自上而下地推行一个名为“SMART”（聪明）的战略计划，目的是设计出一批符合S. M. A. R. T.理念的产品，即符合简单易用（Simple）、维护方便（Maintenance friendly）、价格适当（Affordable）、可靠耐用（Reliable）和及时上市（Timely to market）。这样的战略将给中国市场提供性价比更高的产品，而采购、研发、生产、销售的本土化战略是实现SMART战略的有效途径，它们被西门子寄予厚望，希望借此打开中国的基础医疗市场的大门。

撬开市场的利器始终是质优价廉的产品，这一点吴文辉并不讳言。对于以往身居高位的西门子，如何放软身段去感知中国基层市场的需要，生产出适合的产品。

产品研发生产的本土化是这一战略的重要组成部分。近年来，西门子医疗分别在西门子上海国际医学园区、西门子爱克斯射线真空技术(无锡)有限公司、西门子迈迪特（深圳）磁共振有限公司累计投资6亿元人民币，用于本地化影像产品的研发和生产。而为了使更多的医院受益于西门子医疗为中小医院量身定制的SMART产品系列，西门子医疗还与广东康健医疗设备有限公司达成合作意向，为中国的东南部地区提供高性价比的数字X光设备。

西门子高端的医疗产品除了高技术含量的因素外，零部件价格高也是导致售价较高的原因之一。近年来，中国研发团队根据中国现有的工业零配件基础设计研发的机型有80%的零部件是在中国采购，大大降低了成本。

除此之外，人才的本土化也是降低成本的重要方法。吴文辉告诉丁香园，西门子中国的员工中99%都是中国人。因此从这个层面上来说，西门子就是一个中国公司，这些本土化的人才不仅有成本优势，也更了解中国本土的医疗需求。

在率领西门子医疗向目标奔跑的过程中，吴文辉似乎特别喜欢使用“长征”这一概念。“长征的本质是秉持信念、坚韧不拔、勇于创新和团队精神，这对于现代企业同样适用。”在不久前，他作为西北工业大学杰出校友参与翱翔名家讲堂的活动时，就曾与师生分享了如何将长征精神融入到公司价值体系建设的案例。

而更早些时候，西门子医疗还曾连续举办了两个系列的“重走长征路”活动。首先是在企业内部，公司上下员工沿着红军长征的路线，每年走其中一站，他们身着红军制服，跋山涉水，来到了江西井冈山、云南寻甸和四川西昌，与当地百姓交流，在行走的过程中进行团队建设、战略回顾和部署。

此外，西门子医疗与中国国际医学交流基金会发起了另一个长征之旅，即“健康中国——重走长征路，关注支持基层医疗，致中华医学会百年庆典”活动。这项活动从2012年开始，持续至2015年，以一辆配备了西门子医疗全方位诊疗产品的展示车为载体，从江西瑞金出发，追溯当年长征路线，途经江西、福建、广东、湖南、广西、贵州、云南、四川、甘肃、宁夏、陕西，共11个省份，致力于推动基层医院影像技术水平的发展，让先进科技惠及更多病患，促进基层医疗水平提高。迄今为止，已有数百家县级医院的2000多名医师参加了培训。

吴文辉认为，总部设在外国的国际型企业，即通常意义上的外企，在中国的发展大致可分为三个阶段：首先是产品优势，外企进入中国市场之初，凭借其出色的产品质量取胜；继而是资金优势，外企在中国各地政府招商引资的背景下，依靠其雄厚的资金实力建设工厂；然后是创新优势，在竞争日趋激烈之时，外企开始踊跃在中国设立研发中心，不断推出新技术和新产品。企业在不同的发展阶段会面临不同的挑战，西门子同样也是如此。

在谈及及挑战这个话题时，吴文辉自信的表示，技术水平上，西门子医疗并不担心。根据近几年的数据，西门子医疗每年会拿出总收入8%到10%的投入用于研发，这个数字虽比制药企业要低，但具体到医疗器械行业来看，却是各大上市公司最高的。这一巨额投入为西门子医疗的技术储备夯实了家底。

吴文辉坦言，目前面临的主要挑战主要有两大块，一块是营商环境，另一块则是人才。前者主要是指如何使西门子更好的成为并被视为一家本土公司。中国政府扶持本土创新的医疗设备，这无可厚非。对于西门子这家深耕中国上百年，大部分员工和高管团队都是中国人的公司，如何能让政府认可，的确是一个挑战。接下来西门子将更好的做好沟通工作，以期对此有所改善。

人才是当下的西门子医疗面临的又一个主要挑战。西门子创始人维尔纳·冯·西门子很早就有“雇员的积极性是公司成功的基础”这样的认识。这方面，西门子的做法颇为业界所称道。　“综合员工发展计划 (CPD，Comprehensive Personnel Development)”是西门子用人体系的最核心的内容。西门子用人、发展人、留住人等都通过综合员工发展计划进行，根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式加以实施。

如此看来，西门子医疗的创新路径既短又长，短在审时度势，及时转弯，长在志存高远，精耕细作。在如此境界与执行力的加持之下，一幅漂亮答卷已隐约可见。

设计：付珍珍
责任编辑：宋晓萍